从创业公司到大公司的组织架构是如何变化的？

组织架构可分为公司股权结构和内部组织架构。两个架构都是为商业目的服务的。

以刘备、关羽、张飞三人的创业经历为例，做一个简化模型供参考（示例而已，不必当真）。

第一阶段：开始创业

公元184年，刘备、关羽、张飞三人开始创业，设立“刘皇叔公司”，主营消灭黄巾军业务。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

三位创始人都是又当将军又当兵。

(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞

(2) 执行董事：刘备

(3) 监事：关羽

(4) 总经理：刘备

(5) 部门：不好意思，没有部门可分。

第二阶段：天使融资，解决生存问题

公元198年，曹操等天使投资人断言“天下英雄，唯使君与操耳”，对刘皇叔公司进行了天使投资。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人

(2) 执行董事：还是刘备

(3) 监事：还是关羽

(4) 总经理：还是刘备

(5) 部门：实行所谓扁平化管理，还是没分部门。

第三阶段：A轮融资，验证商业模式

公元201年，刘表等投资人对刘皇叔公司进行了A轮投资，为刘皇叔公司进行商业模式验证提供资金，将新野等市场交给刘皇叔公司经营。

(1) 刘皇叔公司的主营业务转变为光复汉室。

(2) 从人员配备上，刘皇叔公司招兵买马，吸引了诸葛玲、徐庶等人才。

(3) 为了留住人才，刘关张三人创始团队拿出了10%的股权设置了期权池，期权由大股东刘备代持。

(4) 商业模式上，确定了先占荆州，立足益州，外结孙权，从荆州汉中以钳形之势平定中原的思路。

(5) 投资人要求任命一名董事，所以必须设董事会了。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人

(2) 董事会：刘备、诸葛亮、刘表

(3) 董事长及CEO：刘备

(4) 监事：还是关羽

(5) 总经理：诸葛亮

(6) 部门：有人了，开始分部门了。

第四阶段：B轮融资，占领市场

公元208年，刘皇叔公司的商业模式初见效果，孙权等投资人对刘皇叔公司进行了B轮投资，所投资金主要用于刘皇叔公司占领市场。同年，在孙权等投资人的支持下，刘皇叔公司取得赤壁之战的关键胜利。

(1) 诸葛亮等核心员工的期权成熟并行权，成为公司股东。

(2) B轮投资人也要任命一名董事，所以董事会要扩大规模。

(3) 刘皇叔公司下一步的目标是稳定荆州市场，并进一步占领益州市场。

(4) 作为对关键员工的激励，刘皇叔公司与关羽合资成立荆州公司，关羽的出资实际是刘皇叔公司代为出资的。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人

(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、刘表、孙权

(3) 董事长及CEO：刘备

(4) 监事：还是关羽

(5) 总经理：诸葛亮

(6) 部门：部门划分进一步明确。

第五阶段：C轮融资，为上市冲利润

公元211年，刘皇叔公司又迎来C轮投资人刘璋等，刘璋将刘皇叔公司引入益州市场。

公元214年至219年，公司占领并进一步稳固了益州、汉中等市场，利润大好，上市指日可待。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人、C轮投资人

(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋

(3) 董事长及CEO：刘备

(4) 监事会：监事若干

(5) 总经理：诸葛亮

(6) 部门：各部门分工明确。

第六阶段：买壳上市

公元221年，刘备称帝，国号“汉”。刘皇叔公司通过上市壳公司“大汉公司”实现上市，买壳的原因主要是自己上市（以其他国号称帝）太困难。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

(1) 股东大会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人、C轮投资人、原壳公司股东、公众股东

(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋等以及独立董事

(3) 董事长及CEO：刘备

(4) 监事会：若干

(5) 总经理：诸葛亮

(6) 部门：部门进一步完善。

(7) 出于上市合规和风控目的，各子公司和孙公司也对内部组织架构进行了完善。

企业架构是企业的方向，是企业在不断发展的导航。只要路是对的，就不怕路远！

通常，个体户创业到成立投资控股公司必须经历6个阶段：

一，个体户式。

1）组织结构：老板、业务员、生产工人、行政人员

2）特点：大多规模在100人以内，老板就是天花板，是公司最厉害的人，家族企业居多。

3）管理方式：情感管理

4）遇到问题：凭经验和感觉追随市场，靠情感维系团队。

5）本阶段主要任务：向制度化管理过渡。

二，有限公司部门制。

1）组织结构：总经理、销售部、生产部、行政部

2）特点：因需要设置部门，开始出现部门经理

3）管理方式：制度管理，老板权利将会有限下放

4）遇到问题：人才流失严重。

5）本阶段主要任务：建立营销系统，解决营销问题。

三，有限公司中心制。

1）组织结构：总经理、营销中心、生产中心、行政中心

2）特点：设立中心，开始出现总监。

3）管理方式：机制管理（游戏规则）

4）遇到问题：人才后备不足难以支撑企业发展

5）本阶段主要任务：必须建立组织系统，解决营销团队出路的问题，名声、利益、生涯规划。

至少设置2个销售部，目的是让销售部与销售部平行竞争、独立核算，可以理解为销售分公司。

四，事业部与分子公司制。

1）组织结构：总裁，分子公司与事业部并行

2）特点：机制升级，企业开始实现第二次扩张。

3）管理方式：机制管理

4）本阶段主要任务：解决技术性人才的出路问题，同时培育、引进高级人才，发展分公司主要解决销售的问题，发展事业部主要解决产品的研发创新和技术性售后服务问题。

五，集团公司制。

1）组织结构：总裁、A公司、B公司、C公司……

2）本阶段重点：建立战略系统，打通产业链

3）必须解决所有者权益问题，进行股权改造与分配。

企业阶段的股权分配：

企业在第一个阶段可以没有分红

企业在第三阶段可以给部门利润分红

企业在第四阶段事业部和分子公司独立核算的利润分红。

企业在第五个阶段的股权必须考虑注册股的分配。

六，投资控股公司制。

1）可以考虑全行业投资，上市

2）本阶段重点不是考虑如何进入，而是该考虑如何退出。

如何设计适合你公司的组织架构，你可以看看下方的工具包！

创业公司向成熟公司组织形态的演变，历经了一系列架构、制度和人员设计。为了对宏观理论到具体方法做详细解析，本文分为以下几个部分进行：

一、怎样才算“大公司”？

二、初创公司和“大公司”的组织架构有何不同？

三、组织架构变更的具体工作是什么？

一、怎样才算“大公司”？

1/误区：公司大了，就是“大公司”

判断什么才算“大公司”，其实是解决公司组织架构转型节点的问题。

很多公司领导者约定俗成的认为，只要公司超过一定人数、达到一定规模或实现一定利润就算是“大公司”了，其实这是一种误读。

举个例子，国内某上市公司，虽然凭借一块老业务的稳定流水带来符合上市条件的现金流，但是新业务却始终在大规模的“折腾”。在这种情况下，公司组织结构几乎一年一调，各部门的高管频繁更换。最严重的一次，COO出走，导致整个团队推倒重来。甚至如同GE这种全球瞩目的巨无霸公司，也还谈不上达到了架构稳定的状态。

因此，“大公司”的科学定义是公司内部走向成熟、稳定的状态，它并不是一个绝对概念，至少和公司的规模和名望无关。

2/方法：波士顿矩阵

判断公司是不是走向成熟，需不需要架构调整，我们可以参照波士顿矩阵（BCG Matrix）来判断。上图：

熟悉市场营销的伙伴们都知道，波士顿矩阵针对的是产品结构，我们将它看作分析广义上公司产品业务状态的工具。

如图所示，波士顿矩阵将企业所有产品从销售增长率（图中纵轴）和市场占有率（图中横轴）角度进行再组合，各以10%和20%作为区分高、低的中点，由此将坐标图划分为四个象限，依次为Stars（明星产品）、Question marks（问题产品）、Cash cows（‘现金牛’产品）、Dogs（‘瘦狗’产品）。

其中，“现金牛”产品代表那些已经进入成熟期的“老业务”。其销售量大、利润率高、而且由于增长率低也无需增大投资，完全可以承载为公司其他产品和整个组织提供资金的使命，是成熟市场中的领导者。而明星产品无疑是高增长率、高市场占有率的产品群，这类产品最有可能成为企业的现金牛产品。

简单来说，如果一家公司有朝一日“现金牛”业务根系庞大、占据主流，明星业务方向明确、目标清晰，终于没有在四处寻找新业务，就基本可以判断这家公司走向了成熟。

二、初创公司和“大公司”的组织架构有何不同？

通过以上分析我们已经大致明晰，对于大多数公司而言，成熟是一个与公司业务休戚相关的指标；“大公司”组织架构的调整也不是为公司物理形态上的“大”而服务的，而是对业务形态上的成熟、稳固（有稳定的产品和收入）负责。也就是说，组织架构的调整与其说要针对公司整体进行，不如说是围绕业务形态进行。

因此，针对不同业务形态，我们提出两个机制——

1/初创公司：“目标导向”机制

目标导向机制，即将所有KPI相近的部门放在一起进行管理的制度。适用于基本都是新业务、大部分处于探索状态的初创公司。

公司初创阶段一定要目标一致，一方面，方便考核；另一方面，所有人都能明确自己的目标是什么，从而都会为一个发展方向去努力。一旦目标不聚合，团队的向心力也会因此减弱。

比如说，公司阶段性的“小目标”是做市场占有率，假设完成这个目标需要市场部门和产品部门同时配合。如果此时将两个部门拆开来，并交由不同的人负责，那么必将导致两个部门互相之间难以沟通协调；一旦出现任何工作问题，也会出现产品部和市场部的负责人必须分别向CEO汇报的情况，最终，整个决策和执行的效率会相当低下。

因此，“目标导向机制”的做法在于，快速、灵活的组建团队。落实到这个案例里，就是设置一个组织单位，里面既包括产品部门又涵盖市场部门，并且确立一个负责人，赋予其统一调度、直接决策的职权，使组内全员人对其负责，而由其直接对CEO负责，如此保持决策除此之外，KPI频繁变化也是创业公司的特点之一，如果组织结构拆分太细，不仅部门之间很难调派，而且会导致公司之间形成很多独立的“山头”；部门文化固化之后，利害关系深埋其中盘根错节，以后也再难打散。

2/成熟公司：“职能导向”机制

职能导向机制，即将所有KPI相近的部门放在一起进行管理的制度。适用于业务成熟、稳定，处于稳中有进阶段的“大公司”。

一般来说，初创公司的团队大多以产品、技术、市场、销售为主。在这个阶段，组织架构包括分配机制的合理与否并不是创始团队的主要矛盾，所以围绕公司体制建设的投入几乎没有，所有的人员设置均以业务目标为导向。到了后期，团队中开始对专业的人力资源和财务有迫切需求，这往往是公司走向发展成熟的一个标志。这两个职能从营收上来讲虽然属于公司的“消耗部门”，但却是实际上与整个组织联系最紧密的角色，负责在关键节点上帮助公司完成组织结构的调整。

在业务变成熟、有沉淀的阶段，公司团队就会涉及到分工，各团队包括CEO在内都会面临一个角色，慢慢会变成比较成熟的组织结构。

最后，我们来讲解一下公司阶段轮替当中产生的新老业务交叉问题。

一般来说，新老业务交叉的情况是每个创始人都会遇到的问题，理论上，团队越是成熟，老业务的比重越高，反之反说。

虽然以上两种机制各有对应的公司阶段，但是就实际操作来讲，依旧还是根据业务类型进行管理方法的分配。本质还是一个业务目标不同，团队组织形态不同的过程。

对于老业务，第一考虑收入，第二考虑成本，老业务稳定了，就可以剥离开，然后放到相对稳定的部分去做。

对于新业务，就不要用职能导向，因为大家都有不同的利益点。A部门的KPI对B部门没有动力，只能把B部门的一些人拆到A部门那里去，新业务应该是这样一个“哪里需要哪里搬”的状态。

一般公司在遇到多种类型业务重叠的时候不会想到去做组织结构方面的分析，而是按照惯性直接走向职能组合。结果体系建立不完善，为后期的目标的完成造成巨大阻力，最后只能等死。

三、组织架构变更的具体工作是什么？

组织架构的建构主体主要落在人力资源和财务肩上。

HR——

HR的任务是“如何通过合理的方法将公司成员的目标放在一起”，上文已经介绍的比较详细。

初创公司的HR一般会跟随公司一起成长，但是问题在于，业务发展的速度往往要比HR快很多，如果HR是新人，或没有负责过大公司的核心事务，待到公司发展到一定时间之后就会难以胜任。

因此，HR的选择要点是，一定要经过足够多的业务积累。

财务——

财务是一个具有相对独立性的体系，一般公司财务体系有两大块：

1/FD（Finance Director）

一般我们所指的FD 就是财务老大，清楚财务运营的流程规则，管理公司账目、成本、营收等等，其下对应设置下设总账、出纳等职能。

总体来说，FD负责为公司做财务报表。

2/Treasure

Treasure主要管理公司的资金来源，下设财务分析、融资人员等等。

总体来说，Treasure负责做业务分析，为公司定价，确定公司价值。

按照一般的公司理念，FD是一直有的；如果公司需要融资，则需要把Treasure的职能树立起来，对其有明确的指导要求。因此，Treasure涉及到专业融资，对于一家公司来说，大概是C轮以后会需要的设置。

财务的设置逻辑与HR一样，原则在于“打好地基”。对任何公司来说，第一要合规，第二是树立业务方面的长期目标，比如两三年之后公司要上市，这个时候要不要以上市的要求来要求自己？不要一开始没有做足工作，最后才发现根本做不完。

财务的价值就是提前明确目标，找好相应的人做好准备，不能到了最后再“填坑”，让所有的财务体系方法都遭遇重新调整。

*本文观点由以太资本人力总监 Michael 提供

从设立到上市的股权结构演变——以阿里巴巴为例

一、公司设立

1999年9月，马云和他的妻子、学生在杭州湖畔花园小区的家中成立了阿里巴巴，共同出资50万元人民币，启动了他们的创业之路。而这18位创始合伙人也被称为“阿里十八罗汉”。

二、首次融资（A轮）

1999年10月，原本在华尔街任职的蔡崇信加盟阿里巴巴，利用在高盛的关系，引进Goldman Sachs、新加坡政府科技发展基金、Investor AB、Fidelity Capital四家国际知名资本500万美元的A轮投资。这不仅解决了阿里的燃眉之急，更是为后续融资搭建了广阔的平台。

蔡崇信毕竟是华尔街出生，在阿里巴巴A轮融资时就搭建了开曼SPV公司，专门用于国际资本运作，后续的历次融资基本都在该平台完成。其他国内公司若有境外上市意愿或者引进国际资本打算的，在设立初期就搭建境外平台也是不错的选择。

三、B轮融资

2000年12月，有蔡崇信担任CFO和高盛A轮投资的背景，孙正义在接触马云后果断决定投资阿里巴巴。软银本打算增资3000万美元，但被马云拒绝，“你要买我股份没问题，但一定要我来掌控这家公司，否则的话，我也不需要你这样的投资”，最终马云只要了软银的2000万美元，另外富达、汇亚资本、日本亚洲投资、瑞典投资、TDF等六家，跟投了阿里巴巴500万美元。

创始人融资后过度稀释股权而最终被资本扫地出门的案例数不胜数，马云的“拒绝融资”告诉我们，企业创始人需要始终绷紧控制权这根弦，不该拿的融资就不要拿了。

四、C轮融资

2003年，在孙正义的引导下，阿里巴巴开始向C2C领域进军并成立淘宝网，马云对外宣布将投资1亿元打造C2C淘宝，并且承诺三年之内向用户完全免费。2003年下半年，阿里巴巴正式获得软银、富达投资、寰慧投资和TDF合计8200万美元的投资，其中软银的6000万美元是单独注资给淘宝网的，软银因此成了淘宝网的大股东。

五、D轮融资

2005年，阿里被逼入绝境，一是淘宝和eBay两年厮杀仍难分伯仲，二是腾讯携拍拍网杀入C2C，三是AB轮财务投资人意图套现离场，四是eBay向孙正义提出了收购阿里的邀约。

阿里的破局策略为引进新的投资人——雅虎。全部交易完成后，前三轮投资者获得了17.8倍的回报，而软银也部分套现。这一次的并购交易结构非常复杂，值得我们好好学习。

交易完成后

尽管马云解决了eBay逼宫的燃眉之急，但大股东地位不保，控制权旁落风险陡升。因此，马云通过多种方式巩固其对阿里巴巴的控制力：首先，投票权委托，虽然雅虎持有阿里巴巴39％的股份，但其将5%的投票权委托给马云团队，此条款有效期至2010年10月；其次，控制董事会，阿里巴巴董事会的四个席位中，马云团队拥有两席，雅虎一席，软银一席，2010年10月后雅虎才有权获得与马云团队数量相等的董事会席位；最后，2010年10月前，董事会不得解除马云的CEO职务。不得不说，马云在非大股东的情况，仍然通过各种方式取得企业的控制权，这波操作更值得企业家们学习。

六、赴港上市

2007年11月，阿里巴巴将旗下B2B业务注入阿里巴巴网络（维尔京），然后在香港上市。阿里巴巴IPO在当时创造了两个纪录：一是自2004年Google以后全球最大的高科技公司IPO募资额——16.9亿美元（2004年Google的IPO募资额为16.66亿美元）；二是中国市值最高的互联网企业——248亿美元，相当于中国三大门户外加盛大与携程的市值之和，即使马云也对如此高的市值喜形于色。

七、支付宝剥离

2009年7月，阿里巴巴董事会授权给管理层，将支付宝股权变更成内资持股，以便取得支付牌照。支付宝股权转移至纯内资的“浙江阿里巴巴电子商务公司”的同时，后者仍由阿里巴巴进行协议控制（VIE），这样支付宝就形成了“表面内资持有、实际外资控股”。

2011年，马云在支付宝申请第三方支付牌照的前夜，单方面终止了协议控制，以100％内资的方式申请支付牌照，从此浙江阿里巴巴电子商务公司与阿里巴巴集团没有了任何控制关系。

注：VIE架构，通过签订各种协议的方式实现对实际运营公司的控制及财务的合并，现主要用于中国企业实现海外上市、融资及外国投资者为规避国内监管对外资产业准入的限制。

八、港股退市

2012年2月，阿里巴巴宣布阿里巴巴网络（维尔京）上市公司于6月8日停止在港交所交易，6月20日正式撤出港交所。2月21日，阿里巴巴集团宣布以每股13.5港元的价格，收购阿里巴巴网络（维尔京）余下流通股股份，完成私有化。

从曾经的13.5港元上市到13.5港元退市，转了一圈，一切都回到了起点。而阿里巴巴用发行价回购，貌似不赚不赔，但考虑到港元贬值超过30%和四年的资金利息，扣除分红获利依旧超过了50%。股民被套牢的四年多时间，巨大的利益差额早已落入了阿里集团的囊中。

九、回购雅虎股权

2012年5月20日，阿里巴巴终于与雅虎达成股权回购协议。阿里巴巴将支付63亿美元现金和不超过8亿美元的新增阿里巴巴优先股，回购雅虎所持有的阿里巴巴20％股权，占雅虎所持阿里巴巴股权的一半。

十、赴美上市

2013年9月，阿里巴巴董事局主席披露了阿里的“合伙人制度”，合伙人共28人，成员主要是集团高度认同的资深高管，加入公司至少5年，将雅虎和软银两个最大股东排除在外。

阿里合伙人制度的价值在于无论股权结构如何变化，马云都能实际控制阿里巴巴。这一制度的核心内容如下：

（1）合伙人拥有提名董事的权利；

（2）合伙人提名的董事占董事会人数一半以上，因任何原因董事会成员中由合伙人提名或任命的董事不足半数时，合伙人有权任命额外的董事以确保其半数以上董事控制权；

（3）如果股东不同意选举合伙人提名的董事的，合伙人可以任命新的临时董事，直至下一年度股东大会；

（4）如果董事因任何原因离职，合伙人有权任命临时董事以填补空缺，直至下一年度股东大会。

在彻底解决企业控制权问题后，阿里巴巴于2014年赴美上市，成为美国股票市场有史以来最大IPO，首个交易日总市值达到2285亿美元。

- END -

• 随着创业公司的发展，组织架构会逐渐变得更加复杂和专业化，同时也会更加注重规范化和标准化，以确保公司的稳定性和可靠性。可以从多维度的去比较这一结构的变化过程，大概将公司划为三个阶段：

从组织架构的层级、领导、导向以及创新角度看：

从组织架构中的决策速度、员工角色、沟通方式绩效以及文化氛围分析：

从创业公司到到你公司，发展路径是非常不顺利的。

一般情况最初3-5年称之为初创阶段，后边的就是成长阶段，直到实现「一专多能」的多元化发展之后进入大公司阶段。这个过程中组织架构是一直在改变的。

F-->S，摸索阶段

这个阶段称之为摸索阶段，以快速测试业务模式为目的，所以团队之间默契度要好，信任度要好，规则要简单，团队成员既要能力全面又要在各自领域螚扛能打。所以早期架构简单直接。一般表现为几个主要合伙人分别带领几个业务伙伴各扛一块，结构呈环形，咬合前行。

S--> N，爬坡阶段

这个阶段基本上建立了一个团队的默契，到底谁能够lead这个团队实现业务的突破，是很关键的一个阶段。很多公司在这个阶段都分裂或者死掉了。要么是无法确定谁是boss，

N-->P，稳健阶段

这个阶段实现了业务验证，称之为发展阶段，以规范化业务流程降低业务成本并提高业务开发效率为准，需要对业务线进行合理配置，设置合适的规则保证业务发展为目的，需要在人员分工，业务边界，新成员期望等各个方面都进行明确表达，以保证新入员工快速理解和熟悉业务操作。发展阶段架构需要清晰合理，各个级别成员之间设置好互相助攻关系、上下级帮带关系、业务汇报关系、学习关系。一般表现为由一位核心负负责企业经营管理与市场研究，多位VP带领不同的分支多线开拓，对于公共服务模块就集中在综合管理线，结构开始出现一些层次，不同职能归到不同BG。

P-->

稳定阶段以业务分离和新业务开发为目标，既需要守成，也需要进取，所以组织架构会出现两个方向，既兼顾稳定的业务线上的利益分配，又要照顾到新业务开发的锐气和奖励。这个时候的架构就略微考验人力资源配置能力了，既要固本增效，又要创新成长，帮助企业找到第二曲线。一般表现为新旧结合，新旧有序的架构，成熟业务由干练有位的管理者带，新业务由新锐带着。

当然，现代创业企业越来越讲究创新了，所以在一开始的时候就会预设持续创新的模块，一边发展成熟业务以便投入利润的一定比例发展创新业务，所以组织架构更加松散而民主。

人人都追求民主。

总经理总监，《华为组织框架变迁》干货课件分享，公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力等。

1、华为是100%由员工持有的民营企业。股东为工会和任正非。

2、股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

3、董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

4、董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助支持董事会运作。

从创业公司到大公司的组织架构是如何变化的？

三国历史故事为例

我们来谈谈个人事业的话题，来了解了解创业这个梗，创业公司从小到大的组织架构。

组织架构可分为公司股权结构和内部组织架构。两个架构都是为商业目的服务的。

以刘备、关羽、张飞三人的创业经历为例，做一个简化模型供参考（示例而已，不必当真）。

★ 第一阶段 开始创业 ★

公元184年，刘备、关羽、张飞三人开始创业，设立“刘皇叔公司”，主营消灭黄巾军业务。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

三位创始人都是又当将军又当兵。

(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞

(2) 执行董事：刘备

(3) 监事：关羽

(4) 总经理：刘备

(5) 部门：不好意思，没有部门可分。

其实小公司开始都是一个idea。而很多时候，我们都知道这个idea，但是没有把它给articulate或写下来。当它成为白纸黑字的时候，很多事会自己fall into place（比如处理事情的程序什么的）。

第二阶段 天使融资，解决生存问题

公元198年，曹操等天使投资人断言“天下英雄，唯使君与操耳”，对刘皇叔公司进行了天使投资。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人

(2) 执行董事：还是刘备

(3) 监事：还是关羽

(4) 总经理：还是刘备

(5) 部门：实行所谓扁平化管理，还是没分部门。

第三阶段 A轮融资 验证商业模式

公元201年，刘表等投资人对刘皇叔公司进行了A轮投资，为刘皇叔公司进行商业模式验证提供资金，将新野等市场交给刘皇叔公司经营。

(1) 刘皇叔公司的主营业务转变为光复汉室。

(2) 从人员配备上，刘皇叔公司招兵买马，吸引了诸葛亮、徐庶等人才。

(3) 为了留住人才，刘关张三人创始团队拿出了10%的股权设置了期权池，期权由大股东刘备代持。

(4) 商业模式上，确定了先占荆州，立足益州，外结孙权，从荆州汉中以钳形之势平定中原的思路。

(5) 投资人要求任命一名董事，所以必须设董事会了。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人

(2) 董事会：刘备、诸葛亮、刘表

(3) 董事长及CEO：刘备

(4) 监事：还是关羽

(5) 总经理：诸葛亮

(6) 部门：有人了，开始分部门了。

很多startup到了最后还是一个startup。这或好或坏－苹果公司有人说过他们是世界上最大的startup。要立志，要有行动很难但是也很rewarding。

第四阶段 B轮融资，占领市场

公元208年，刘皇叔公司的商业模式初见效果，孙权等投资人对刘皇叔公司进行了B轮投资，所投资金主要用于刘皇叔公司占领市场。同年，在孙权等投资人的支持下，刘皇叔公司取得赤壁之战的关键胜利。

(1) 诸葛亮等核心员工的期权成熟并行权，成为公司股东。

(2) B轮投资人也要任命一名董事，所以董事会要扩大规模。

(3) 刘皇叔公司下一步的目标是稳定荆州市场，并进一步占领益州市场。

(4) 作为对关键员工的激励，刘皇叔公司与关羽合资成立荆州公司，关羽的出资实际是刘皇叔公司代为出资的。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人

(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、刘表、孙权

(3) 董事长及CEO：刘备

(4) 监事：还是关羽

(5) 总经理：诸葛亮

(6) 部门：部门划分进一步明确。

第五阶段 C轮融资，为上市冲利润

公元211年，刘皇叔公司又迎来C轮投资人刘璋等，刘璋将刘皇叔公司引入益州市场。

公元214年至219年，公司占领并进一步稳固了益州、汉中等市场，利润大好，上市指日可待。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人、C轮投资人

(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋

(3) 董事长及CEO：刘备

(4) 监事会：监事若干

(5) 总经理：诸葛亮

(6) 部门：各部门分工明确。

随着人员规模的扩大，公司要想继续持续发展，必然会产生改变组织结构的需求，组织结构是为公司发展服务的，各个时期产生的组织结构都是为了适应公司发展的需要。

第六阶段 买壳上市

公元221年，刘备称帝，国号“汉”。刘皇叔公司通过上市壳公司“大汉公司”实现上市，买壳的原因主要是自己上市（以其他国号称帝）太困难。

（一）股权结构

（二）内部组织架构

(1) 股东大会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人、C轮投资人、原壳公司股东、公众股东z

(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋等以及独立董事

(3) 董事长及CEO：刘备

(4) 监事会：若干

(5) 总经理：诸葛亮

(6) 部门：部门进一步完善。

(7) 出于上市合规和风控目的，各子公司和孙公司也对内部组织架构进行了完善。

随着人员规模的扩大，公司要想继续持续发展，必然会产生改变组织结构的需求，组织结构是为公司发展服务的，各个时期产生的组织结构都是为了适应公司发展的需要。

1、企业规模和管理体系是有明确的对应关系的。

（1）小公司学习IBM那一套，或者刚刚赚点钱，就开始座管理咨询，请来管理咨询专家，对流程设置和企业管理架构进行手术，然后就死掉了。因为大公司的严密规范的管理，是对应着巨大的业务量的，你一个小公司，采用大公司的管理架构，这不是浪费管理成本么？浪费成本就是烧钱啊，就是不切实际的流程低效啊，就是措施机会成本啊。

很多公司都在做管理咨询，试图流程再造，架构优化，其实就是邯郸学步。一个小孩子，读初中吧，你非要给他穿上老年人的衣服，让他像老年人一样思考做事，可能吗？一是他不像，二是他不舒服，跟你翻脸。。。。

（2）很多小公司业务做得不错，做大了就死掉了。很常见的对吧，管理跟不上，浪费成本，错失良机，人心涣散，于是就死了。

公司的管理何时改进？应该是“业务拖着管理走”，随着业务量的增加，公司的管理开始跟不上了，于是就开始为了业务量而改进。始终围绕业务量，始终为了业务量，始终对应业务量，OK，管理跟着变化吧。

2、明朝的时候，资本主义萌芽，类似的君主立宪，甚至张居正及其后来几位首辅，实行的政策，都是相当先进的。但是为何中国最终没有发展成资本主义国家？因为新技术新思路始终在低效的环境里运行，被官僚体系通过自身曲解，最后面目全非。管理脱离了环境，本身就是个绊脚石。

这段历史给我的启示，就是千万别冒进采用大公司的先进管理经验，脱离了现实土壤，管理就是一个华美的袍子，里面落满了虱子。

从创业公司到大公司的组织架构是如何变化的？

我认为组织是有生命的，其架构会经历从简单到复杂再到究极进化这一过程，最终在究极进化过程中失败的公司，将完成其组织架构的终结。组织的生命形态与生物体的不同之处在于，组织能否保持基业长青的关键，取决于其能否持续性的根据环境展开进化。

孕育期--创业公司是如何出现的？

1. 公司的一位或几位创始人有了初步的商业模式结构轮廓。

2. 整理实现该商业模式所需要的各类资源，确认是否能够整合。

3. 建立最小化的原始商业模型。

婴儿期--初创业务的试错成长过程

对最初的最小化的原始模型进行试错，直至形成商业闭环。试错很可能会反复、多次，所以需要以最小化模式进行尝试。一来节省成本，为后续争取更多的尝试机会，直至找到正确的路径；二来降低整个系统的复杂度，有利于自己复盘校验，聚焦问题关键点，不被过多的细枝末节遮蔽眼睛。

商业闭环形成之时，创始人对整个的商业链条探索完成，证明这是一套可行的方案。（商业闭环可以从“名”和“利”两个维度考量，短时间可以收获得足够的用户，或是足够的利润）

多数情况下，此阶段尚未出现刚性的组织架构，做事基本靠着创始人的专业技能、历史经验、商业嗅觉将其头脑中的商业模型实例化、具体化，就象婴儿的发育期一样。

幼儿期--初始组织结构形成

通过最小化模型，创始人总结出人、财、物、产、供、销等各环节的资源配置需求，形成公司内部最初的组织或部门。优化商业模型，将初步建立起来的单一业务线成熟化，推进企业标准SOP，对公司内部各部门进行SOP培训。尽量将公司的业务操作程序化，为公司的组织延展种下可控的种子。

这一阶段，是组织架构真正意义上的形成期，在这一阶段，公司的组织结构只要支持到资源在单一商业链条上合理分配就好，具体来说，就是如何在深耕部门（比如开发）和变现部门（比如运营）之间合理的分配人、财、物。从架构而言，这也是最为原始，最为简单的形式。但这一阶段却是格外的重要，它将为公司以后的进化植入最初的基因。

比如苹果的创始人二人组，史蒂夫.乔布斯和斯蒂夫.沃兹亚尼克；谷歌的创始二人组，谢尔盖.布林和拉里.佩奇；微软的创始二人组，比尔.盖茨和保罗.艾伦。他们都在公司创建之初，就将基因植入了组织之中。

青年期--组织结构的平行复制

利用上一阶段种下的种子，复制自己内部原有的商业链条、组织框架，扩大公司规模和原有产品线，尽量以最快的速度触及到该模式的天花板，因为互联网的普及与发展，这一时间过程可以被大大的压缩。比如沃尔玛的原始扩张，就是在不断地扩充和丰富它的销售产品线，以及复制店面。

这一阶段，公司原有的商业模式没有发生根本性转变，但是组织架构需要做出以下调整，即支持资源在不同业务线上的合理调度。原来只需要考虑，人、财、物在单一一条业务线上的分配问题，现在则需要考虑多条线的营养均衡问题。公司将通过平行复制，快速的放大赚钱效应，做出规模化。此时对公司来说，战略将开始出现一定的作用。毕竟手中有粮，才能做到心里不慌，个人是这样，公司也一样。

青年期--组织结构的异化分裂

从原有的商业链条中孵化，产生出完全不同的产品或者服务。比如百度从LBS中孵化出了百度外卖；阿里从支付宝中孵化出了余额宝；三菱重工孵化出了三菱银行。从此模式产生的业务线，需要公司为之匹配新的组织结构。建设新结构的过程其实和初创企业时类似，但需要根据新的业务需求，重新进行人、财、物等资源配置。

此阶段对组织架构的进化要求是，可以满足跨领域的资源调度，最终形成协同作战的效果。走到这一阶段，公司的复杂度开始大幅提升，创始人或管理者将开始着重考虑战略规划层面的问题。

壮年期--不再满足于自身发育，东征西讨，吞并征伐

当公司内部资源增长达到了天花板，或者出现了明显的外部机会时，有实力的公司将直接在市场上大杀四方，兼容并蓄。今天国内的两大巨头，阿里和腾讯已成功进化到这一阶段。以游戏行业举例，腾讯一路买买买，每一根手指都按在了游戏这块大蛋糕上。

处于这一阶段的公司，其组织架构要求有极强的消化与融合能力，就象是练成了吸星大法，比如腾讯在整个游戏领域的纵横裨益；又比如阿里在物流领域的渗透与兼并。否则定会被吞拼对象所反噬。比如盛大对起点中文的收购，经历了十年的消化，结果是起点中文MBO计划被盛大否决，创始团队集体辞职。

回春期--巨人症的烦恼，如何让大象跳舞

杰克·韦尔奇给通用开出的药方，通用的某子公司规模不能做到全球前三的话，就将被出售。杰克·韦尔奇讲到“在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。”，让大象跳舞的秘诀，就是保持大象的灵活性，不要让自己沉重的身躯成为羁绊。

此阶段是对组织架构精细化做减法的时候了，巨人症的背后，是组织结构过于复杂而产生的失控。由于组织的过于复杂，一方面从管理层面而言，可能是管理层无法做出合理的判断和决策；另一方面，则可能是传导路径的信息衰减，以及由此而引起的执行偏差。

对于一个拥有着如此庞大身躯的巨人来说，它的身体结构是否可以保证脑神经、躯体神经、神经末稍的高效回路，是决定它能否起舞的关键。而僵化对它而言，则是沉沉老去的先兆与悲歌。

暮年期--组织进化机能丧失的苦果

挣扎在泥沼中的夏普、东芝等传统巨头；消失了的柯达、北电网络。分析这类品牌消亡的原因很多，我更倾向于组织进化机能退化这一病灶。以柯达为例，1975 年，赛尚利用电荷耦合器件发明了世界上第一台数码相机和第一台数码录音设备，柯达的高管们无论如何也理解不了，这种只有0.01 像素的低分辨率的数码相机将会以指数级的增长曲线跳跃式地增长，最终将能够提供分辨率高得难以想象的图像。因此他们决定对这项新技术视而不见。从规模来看，当年的柯达完全有能力成立象Google X Lab这样的机构，然而他们没有。

以上是对企业组织架构生命周期的简要描述，截止目前我认为，Google是最为接近究极进化模式的公司。它的工作小组模式，每个小组的创造力与活力，为Google带来源源不断的初始生命力。而他的双总裁结构中，对营销的牢牢把控，始终让Google保持着充沛的造血能力。组织架构究极进化的理想模式究竟是什么？也许就是在持续营收、持续寻求新机会、严格把控资金风险三条线上找平衡。真的很像我们玩的即时战略，如何在战斗单位与生产单位间分配时间，才是一局游戏决胜的关键。

公域与私域，作为两种截然不同的流量池承载形式，意味着两种不同的运营能力、团队架构。

现如今，私域已成了电商、消费品公司的竞技场。要做好私域运营，核心在于团队管理。

私域玩家入场，需要标准化、可复制架构，才能快速起盘，战斗中才能相互合力。

以私域经验，揭秘团队发展的背后，支撑私域一年10亿GMV的核心逻辑和体系。

今天的主角公司从2016年入局自媒体行业，经历了公众号业务的红利期；

目前还留存公众号女粉 6000 万； 2018年内部裂变新业务：私域电商业务。

以服装入局，先后自营了多个类目的私域品牌；

截至最新数据，私域粉丝 600万+，纯私域电商年产值 GMV 10 亿。

一、私域公司的组织架构应该如何搭建

为什么一开始就讲组织架构呢？

腾讯爸爸日进斗亿的项目《王者荣耀》每一场战斗前，标准布局：法师、刺客、射手、战士、辅助；

因为只有分工明确，才能巅峰荣耀。

私域玩家也是如此，需要标准化、可复制架构，才能快速起盘，战斗中才能相互合力；

私域，只是一个名词、一个场景、一个工具论；最终，需要通过赚到钱，才能验证这个事情能持续。

根据「拿」客户「钱」的距离，来划分架构：

距离「钱」最近的，我们统称叫做「前台」，
前台的客户是付钱的客户「爸爸」，前台服务客户；
「中台」的客户是「前台爸爸」，中台服务前台；
「后台」是给到前台、中台提供弹药的粮仓，粮仓解决了规模化的效率问题。

前台、中台、后台属于一级架构，背后的二级架构就是根据业务场景、产品属性、客户标签针对性搭建。

其中一个项目「服装」，作为案例更具象化：

其中「粮仓」为了提高所有项目效率，单独成立了共享中心「大后台」；每个项目拥有独立的前台和中台。

组织架构中两条完整链路。

链路一：流量获取-销售变现-仓储发货-客户深度服务；
链路二：买手选款-视觉包装-直播呈现-客户深度服务。

一个具备战斗力、想象力、生生不息的团队，一定需要一个完整的组织架构。

组织架构的完整性，不仅仅给到伙伴们分工明确、各司其职、合力共进的场景，

还给到组织背后，每个岗位的存在意义。

推荐大家研究两个组织：美军的海豹突击队和中国的人民解放军。

二、跑马圈地时如何快速组建800人的团队

发展到800人团队的三个关键周期。0-1时期：30 人以下；1-10时期：300 人以下；10-100时期：500 人以上。

1、0-1的萌芽期：30人以下

刚开始的初期，30个人里有25个人是小白；当小团队的时候，真实的场景是，业务负责人/老板，既是HR、也是销售、也是财务。负责人做的更多的不是标准化的建立，而是传帮带的输出。

用阿里的十六字真言：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。

30人的团队，更多的是经验论和陪伴；白天干业务、晚上干招聘。

用当时最逗逼的一句话：

你一年365天，330天我们在一起，每天15个小时一起工作；
除了你爸妈，我们30个人，才是一家人。
也就是，最初的三十人，才有了1-10的 300 人，因为当时30人，很多成为了300人中间的业务骨干。

2、1-10的发展期：300人以下

第二阶段其实是最艰辛的阶段，需要建立的是三观一致化、销售行为标准化、销售管理体系化。

1）三观一致化：

三十个人后，通过共创、愿景共建整理出了属于我们的使命、愿景、价值观；上下同欲，将三观传递给每一个新入职的伙伴，因为人员基数越大，底层的文化，才是根基，根基越稳，团队越纯粹。

每一个入职的小伙伴，第一堂课《走进行业和企业》，核心输出的就是企业文化，通过当初，最早一批小伙伴的真实案例、经验分享、让大家感受这家公司的文化，形成烙印。

2）销售行为标准化：

所有销售行为，流程、SOP 等，形成统一识别标准，每一个伙伴能够，更容易适应团队，更容易开单。开单治百病、业绩解千愁。因为标准化的背后，是业务纯粹的体现，是客户生命周期把控的体现。

3）销售管理体系化：

员工在企业的生命周期，形成体系化留存。调、转、入、离、晋、降每一个生命周期，形成标准体系，给员工形成公开、公平、公正的生长环境。体系化背后是员工对于企业未来的可视化了解、对自己职场未来的可视化呈现。

除了以上三观的传递，不得不提的是，当时 300 人的在职留存和招聘背后支撑的HR团队。

当时HR分成了三个模块：COE、HRBP、SSC。

COE团队：输出整体公司制度和规则，让百人军团，形成合力，形成统一价值观。

HRBP团队：输出业务陪伴，培训、监察、销售赋能；真正意义的将招聘技能、面试技能、员工技能最需要的能力，第一时间渗透。

SSC团队：最简单的前台招待、面试人员维护、简历填写、行政采购、培训教室安排等等，所有事务性工作全部践行，为了就是给到业务团队，最舒适的业务战斗环境。

3、10-100的扩张期：800人团队

你觉得一个 HR 月度招聘能力是多少？

20人、30人还是50人？
加上流失率30%以上，一只千人的销售团队，需要多少 HR？
需要多少时间才能完成？

分享一个内部降低成本、提高效率的小技巧：全民皆兵HR 。

前台销售组织架构中，管理半径追溯的是三个5原则；

五个销售配备一个主管、
五个主管配备一个经理、
五个经理配备一个总监。

同时，在主管、经理、总监的晋升、KPI、收入中增加招聘、规模，这些核心指标；

目的特别简单，让销售招聘销售，内部变成一个「活水计划」，全民皆兵。

以上只是从规则层面，鼓励、约束、刺激了团队搭建；

但是，最终落地的是让每一个销售管理者，具备招聘、面试、使用端口这些核心人力行为。

这个时候我们的「万恶」共享中心后台，可以输出标准化培训课件，职位 JD、面试问卷、方法论。

为什么叫万恶：因为这些核心工具和培训，后台可以定价，前台需要购买，双向刺激。

中后台招聘，涉及多职位、多层级；
同时，一人一岗的性质极强；
我们为了提高效率，统一会交由HR来招聘。

原因很简单，给到目标候选人，专业、标准的招聘服务；有利于岗位快速到岗。

4、IT 在线化

所有业务过程中的所有流程、行为，还有人力在企业内部的生命周期，不仅仅靠说、靠文字能够承载了。

我们将这些规则、行为、SOP、客户生命周期、HR管理、财务管理形成了，企业内部的 SAAS，也就是 IT 在线化，让员工能够通过PC端和移动端进行「作业」和学习。

提高整体效率，提高业务人员产出、降低财务风险、降低人员因为信息不公开引起的「雷点」。

复制是很重要的行为，我们因为复制这两个字，整理了一整套，属于私域型公司快速复制的培训赋能体系和落地实操方案。

私域业务端，有很多过程性、结果性极强的词汇。ROI、GMV、APRU值、单粉、复购率等等；

但是，HR线也有核心指标：流失率、留存率、干部储备率、晋升率等等，这些核心指标是支撑一个1000人的销售团队，快速复制、搭建、不崩盘的关键所在，而背后就是一整套培训价值体系。

赋能对象：我们以前台、中后台为切入点，入职阶段为轴，岗位级别为重要维度；

设计了整套属于伙伴们，在公司整个职场生命周期的赋能；

标准化课程、标准化培训、标准提升，快速复制能力和快速扩规模。

因为，大部分员工是95、甚至98、00后；

我们采用了碎片化、在线化、游戏化培训方式助力赋能。

利用在线课堂的积分、打卡、比赛的方式、让大家实时学习；利用企业大学的规范化操作，成立全职讲师、兼职讲师团，利用所有时间，场景化赋能伙伴。

务必用身体力行，经验教训、各种坑的过往，培训赋能的重要性，培训是企业全生命周期，一直存在的行为。

从一开始小团队的传帮带、中期的价值观塑造、标准行为的复制、到后期的团队精耕细作、人效的把控；

承载着最脏、最苦、最没有直接业绩关联产出的模块，却是最核心的标准行为。

三、重赏之下必有勇夫，如何利用激励的杠杆，撬动员工内心的渴望

1、走进企业

所有新员工，在第一培训课《走进企业和行业》这趟文化课中，会经历我们最大的一个激励「包袱」。

我们的核心使命就是：打造一百位事业合伙人，享受项目分红。同时，这个培训教室，墙面贴的就是合伙人的成长史，亲身经历，感同身受。

所有激励，我们会根据过程行为、结果指标，形成项目启动初期、项目中期、项目后期的日常绩效包、常规激励包等等，给到前台、中后台负责人，直接可以提取使用。

激励小技巧：每个第一次、每一次纪录、每一次PK形成核心激励维度。

提取激励「公因式」的方法论：

当下战略是什么，
我选择什么激励内容，
当下大家最渴望什么，
奖励物品就是什么。

案例分享：针对当下战略团队扩张、新客户转化为首要任务的，我们激励的方向就会是：

以全员招聘、内推为主，阶段招聘新人、新人留存最高为激励；
以新客户如何转化为主，新客户每天第一个转化、每天转化最多的、每天新客转化客单最高的；

通过标准激励规则，用金钱、荣誉、礼物等等，来刺激全员伙伴，达到战略的完成。

2、激励层面

开开心心上班、安安全全回家。

这句话看似简单背后有两个核心的点：心态、行为标准。

1）销售心态管理

1000 人的销售日常管理，我们第一时间解决的是销售心态管理。

通过三会「早会早分享」「午会浪浪浪」「晚会晚分享」的方式，及时处理销售心态，提升士气。

因为，我们深刻地认识到：

一家企业的氛围、销售是否处于激情荡漾的状态；
关乎着效率的体现、关乎着管理动作是否能够有效落地。

2）销售行为规范管理

把所有销售行为，形成标准的 SOP、行为规范、积分制度，标准化约束、规范销售。

目的就是，小白销售一看就会、一学就懂。

3）业务监察管理。

本着，学生只做老师检查的事情，这个原则。

中台、客户服务中心，就会履行核心工作职责：

但凡规则必考试；
但凡 SOP 必培训
但凡行为必检查。

每天检查，每天考试、每天培训。目的就是，让大家形成敬畏感，你的所作所为都将暴露在空气中，透明的作业环境才能让所有人，更容易冲刺和复制。

4）就是激励管理

所有激励形成了，固定的激励包，及时使用就行；

但是，形式很重要，也就是我们所说的仪式感；

每次激励，我们都会「敲锣打鼓」「激励传花」「大会表彰」等方式，给到荣耀时刻！

激励小提醒，过程激励及时兑现、及时履行，结果激励、荣誉表彰、黄袍加身。

以上均是业务前台的有效管理行为。

中后台能力同频、价值观匹配的小技巧：

每一个中后台，入职先轮岗（熟悉业务）、转正在轮岗（业务开单）、晋升再轮岗（业务管理）。

原因是什么：不了解业务，不会开单、不会业务管理的中后台，就是一群「纸上谈兵」的空架子，所有的赋能、协助、培训、管理全是不落地的。

全民皆兵：销售即是 HR、HR 即是销售；全民皆兵：销售赋能 HR、HR 赋能销售。

每家企业千人千面，管理六要素是共通的：

理念宣导、流程规范、培训通关；
表单工具、检查总结、树立标杆。

简单看了一下其他回答，要么股权架构讲得多，组织架构讲得少；要么没有讲清楚从创业公司到大公司，企业经历的每个阶段，组织架构的演变逻辑。

所以我的分享包括了2个部分：先解释一下组织架构发生变化的原因，然后会以京东为例，给你讲清楚一家企业从小到大，整个组织架构的变化是怎样的。

1. 组织架构变化的原因

在讲组织结构的具体变化之前，我认为有必要了解一下在企业发展的过程当中，组织架构为什么会变化。

首先我们来定义一下企业从小变成大的定义的是什么。是指企业从1岁到10岁？企业从3个人变成30人？还是说企业从30平米的办公室变成3000平米的大平层？显然这些都只是表象，定义一家企业的成长，我们一般用业务规模的增长来衡量，在资本市场，我们也可以用市场价值（估值）来衡量。

在业务规模发展的过程中，我们企业的人数会越来越多，业务会越来越复杂。原本老板只需要管理3个人，突然变成30人，再后来发展成300人的规模，人怎么管？部门怎么分？部门之间要怎样连接起来让企业正常运转持续发展？

所以说公司业务的发展需要匹配相应的组织能力，而组织能力需要通过组织架构来承载。

很多企业为什么在发展的过程当中会遇到瓶颈？除了业务本身，我们还需要关注组织能力的发展，如果组织能力无法匹配业务规模的发展，结果就是老板越干越累，企业越走越慢。

所以，回到问题本身，在企业长大的过程中，不要只关注组织架构变化的表象，更应该关注架构变化后组织能力的成长。

2. 企业在不同阶段组织架构的演变过程

接下来，再聊一下组织架构的演变。一般来说一家企业从初创到成长为大型企业会经历五个阶段：初创期、扩张期、成长期、成熟期和复兴/衰退期。下面我用京东作为案例展开说说。

（1）初创期

在初创期，业务刚起步，业务模式还没有跑通，企业此时最重要的事情就是做战略选择，打通商业模式。这时候就是老板带着三五个员工，呈现出来的是最简单的组织架构形态，非常扁平化。

2000年前后，刘强东刚刚创立的京东，搭建了一个草创班子，此时是高度集权化的一言堂组织。

（2）扩张期

在扩张期，商业模式已经基本跑通，业务正在快速复制裂变，随着业务的发展和员工数量的增加，指责边界开始模糊，分工合作出现混乱。很多时候老板和业务骨干可能需要不断基于业务点状打补丁。这时候企业最需要的是建设运营系统，流程化管理。

此时的组织架构转变为“机械式官僚结构”，简单理解就是职越来越清晰清晰，各部门独立管理。

从2007年开始，电商行业快速发展，各个平台都在争抢流量，而京东正在自建物流系统，也逐步完成品类的扩张。刘强东到处招兵买马，挖来很多国内互联网企业的高层来当高管，中层通过近几年的管培生计划逐渐充盈。

（3）成长期

到了成长期，业务规模呈现爆发式增长，团队规模疯狂扩张。这时候跨部门冲突开始增多，人多了，但效率降低了，总觉得人不够用，天天救火。此时企业最需要的是建设管控系统，也就是通过绩效管理提升人效，做到人才的优胜劣汰。

“机械式官僚机构”容易产生部门墙的问题，部门间沟通不顺畅，业务开展受限，企业内耗严重，所以很多企业会开始转变成“事业部结构”。

在2012年前后，电商行业进入快车道洗牌期，京东也面临着企业层级多，运营效率地下的问题。此时在组织结构上逐渐转变为“事业部结构”，围绕业务来排兵布阵，让个业务跑得更加顺畅。

（4）成熟期

处于成熟期的企业，业务发展日趋饱和，部分企业会有多元化发展。同时出现了团队固化，组织老化，员工缺乏创新力和创业精神。同时因为中层干部增加，上下级沟通容易出现断层，员工缺乏身份认同。此时，企业文化建设需要加强。此时的组织结构不会出现太大的变化，仍然是以事业部结构为主，但会更加强化管理层的布局。

（5）复兴/衰退期

成熟期的下一个阶段，原有市场开始下滑，业务发展明显遇到瓶颈，此时企业急需转型变革。企业的发展会出现分化，如果顺利完成转型变革，会进入复兴期，如果不顺利很有可能就迅速衰退了。

此时组织结构会进化出一种能够适应环境快速变化的组织架构——敏捷式结构，也成为积木式结构。

进入到2017年之后，随着拼多多入局，电商市场红利消退，竞争更加激烈。京东也从零售电商转型到零售基础设施的服务商，提供以零售+供应链+物流+金融为基底的零售基础设施服务商。为了适应竞争环境和战略的调整，组织结构上也转变成前中后台形式的积木式结构，在这种结构下，成功打开了业务环节间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。

以上，简单地给大家呈现了为了适应企业不同发展阶段变化，而发展出不同的组织架构。需要注意的是以上谈到组织的集中结构，并不是一定会按照这个顺序来发展的，尤其是现在的市场环境变化非常快，一些科技型企业从创世之初就具备了灵活发展的意识，有可能会从“简单结构”直接过渡到“积木式结构”。

以上分享希望对你有帮助。

*本文由时代华商 研发中心EMBA总裁班课程专家梁欣琪提供。

如对总裁班感兴趣，可以私信我。

由人治逐步走向法治。制度化建设的过程。

先是业务分工越来越细，然后是职能部门的设立及扩大影响。

当职能部门的影响力超过业务部门时，你就可以说，我们是个大公司了。